Antes de cortar qualquer recurso, Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, CTO com mais de 25 anos de experiência em operações de retalho digital, observa que a fatura de computação em nuvem raramente aumenta por um único motivo. Aumenta devido a dezenas de pequenas decisões que ninguém registou.
A reação habitual é organizar um esforço conjunto de redução de custos quando o valor se torna preocupante. Funciona durante um trimestre. Depois, a curva volta a subir, porque nada mudou na forma como são criados novos recursos e o desperdício volta a acumular-se à mesma velocidade com que foi eliminado.
Controlar os custos na nuvem é menos um esforço de redução e mais uma rotina de atribuição, medição e compromisso. As etapas seguintes respeitam essa ordem, que é também aquela pela qual o dinheiro se perde.
Sem responsável, nenhuma despesa é reduzida
A primeira etapa é conseguir identificar quem paga cada item. Isto significa etiquetar todos os recursos com o produto, a equipa e o ambiente no momento da criação, recusando a criação quando essa identificação não é efetuada. Um relatório de custos sem esta informação apresenta apenas totais pelos quais ninguém consegue assumir responsabilidade.
Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira salienta que a separação por contas ou projetos costuma resolver o problema mais rapidamente do que a etiquetagem isolada. Cada equipa visualiza a sua própria conta, compara-a com o mês anterior e assume a responsabilidade pela mesma. A discussão deixa de ser abstrata e passa a envolver diretamente quem trabalha no código.
O efeito secundário é, muitas vezes, o mais valioso. Quando a despesa tem um responsável identificado, surgem os recursos órfãos: recursos que nenhuma equipa reconhece como seus, criados para um teste antigo e que nunca foram eliminados. Esta lista costuma representar a poupança mais fácil de alcançar em todo o processo.
Separar o desperdício da capacidade que o sistema utiliza
Um ambiente de testes fica ligado na sexta-feira à noite, durante o sábado, o domingo e os feriados, com a mesma dimensão do ambiente de produção. Ninguém lhe acede, ninguém repara, mas a cobrança continua a ser feita hora após hora. Este padrão representa uma parte significativa da fatura em praticamente todas as empresas que cresceram rapidamente.
Desperdício não é o mesmo que capacidade ociosa planeada. Uma margem de capacidade para um pico previsto tem uma função. Já um disco sem uma máquina associada, uma cópia de segurança de um sistema desativado, um endereço reservado sem utilização ou um ambiente esquecido não protegem nada, apenas geram custos.
Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira demonstra que a comparação decisiva é entre a capacidade contratada e a capacidade efetivamente utilizada. Uma máquina com uma utilização média de oito por cento durante semanas inteiras não precisa de uma negociação com o fornecedor, precisa de ser redimensionada.
Assumir compromissos apenas sobre a parte previsível da conta
Uma empresa contrata uma reserva de três anos para um conjunto de máquinas e reescreve o sistema no ano seguinte. O compromisso continua a ser pago, agora por uma capacidade que ninguém utiliza. O desconto transformou-se em prejuízo, e o problema não esteve no preço, mas no prazo escolhido.
Os compromissos de longo prazo são adequados à base estável da operação, aquela que continuaria a existir mesmo num mês de menor atividade. O que varia deve acompanhar modelos de pagamento consoante a utilização, enquanto as cargas que toleram interrupções, como o processamento em lote, podem recorrer a capacidade de menor prioridade e a preços reduzidos.
Custos visíveis no fluxo de trabalho, não na reunião de fim do mês
Por outro lado, Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira considera que nenhuma destas etapas se mantém sem um retorno rápido para quem cria os recursos. Um alerta sobre uma variação atípica deve chegar à equipa responsável no espaço de horas, e não ao diretor financeiro trinta dias depois.
Estimar o custo mensal de uma alteração antes da sua aprovação demora poucos minutos e muda a discussão técnica. Duas soluções que resolvem o mesmo problema raramente têm o mesmo custo, e quem escreve o código tende a escolher a opção mais económica quando consegue perceber a diferença antes da implementação.
O custo por transação diz mais do que o total da fatura
Uma fatura que aumenta não significa necessariamente que exista um problema, da mesma forma que uma fatura que diminui não significa necessariamente maior eficiência. O indicador que realmente fornece informação relevante é o custo por unidade de negócio: por encomenda processada, por consulta atendida ou por utilizador ativo no mês.
As empresas que acompanham este indicador conseguem crescer com a fatura a aumentar e, ainda assim, tornar-se mais eficientes. As que analisam apenas o valor total acabam por reduzir capacidade num momento de expansão e descobrem o erro no primeiro pico de procura que não conseguem satisfazer.
